Harvard Business Review: Средство от кризиса некоммерческих организаций

В некоммерческом секторе кризис. С тех пор как начался большой спад, количество пожертвований для крупнейших благотворительных организаций США сократились на миллиарды
Автор: Пол Лайнванд, Чезари Майнарди, (Перевод с английского Александры Чернявской), blogs.hbr.org Опубликовано: 14 ноября 2011, 13:30 2132

Согласно недавнему отчету из газеты «Хроника филантропии», в одном только 2010 году пожертвований стало на 11% меньше. Это был наибольший спад, с тех пор как в 1990 году в «Хронике» начал публиковаться рейтинг крупнейших американских благотворительных организаций по привлечению средств «Philanthropy 400». Руководители благотворительных и других некоммерческих организаций, естественно, винят во всем сложную экономическую ситуацию, в большинстве своем, ожидая дальнейшего ухудшения ситуации.

Тем не менее, последствия финансового кризиса для различных благотворительных и некоммерческих организаций не были одинаковыми. Более всех пострадали многопрофильные, неспециализированные благотворительные организации, - в том числе такие известные учреждения, как The United Way Worldwide и Salvation Army. Для более специализированных некоммерческих организаций, например, клиники Кливленда и сети «продовольственных банков» по всей стране, этот спад ощущается совсем не так остро.

Отчего же такая разница? Наше собственное исследование организационной стратегии и руководства дает возможность глубже разобраться в причинах. С 2010 года мы проводили постоянное исследование отношения менеджеров к стратегии своих организаций. Более 65% респондентов из некоммерческого сектора сообщили, что принимать каждодневные решения в соответствии с общей стратегией организации было нелегкой задачей. В 76% случаев (безусловно, наибольшая группа людей, и наивысший процент в сравнении с коммерчески-ориентированными организациями) возникновения сложностей были связаны с «огромным количеством противоречивых приоритетов». На вопрос о ключевых возможностях организации – то, в чем их ассоциация могла бы преуспеть больше, чем кто-либо другой – лишь 29% ответили, что они были полезными в достижении организационной стратегии, а почти 80% заявили, что усилия их ассоциации к росту ни к чему не привели.

Да, некоммерческим организациям пришлось нелегко из-за сложностей с привлечением средств, но главная проблема, судя по всему, носит стратегический характер. В учреждениях такого рода отсутствуют стратегии по объединению миссии с умением ее реализовывать. Иными словами, это кризис последовательности.

Последовательность является основой слаженности действий элементов, которые незаменимы для организации. Последовательная в своих действиях некоммерческая организация обладает тремя основными стратегическими элементами, которые друг друга дополняют. Во-первых, существует четко определенная "манера игры", отличительной способ достижения миссии организации – единственно действенный, не применяя который невозможно чего-либо достичь. Во-вторых, организация «подстраховывает» свою миссию с помощью системы взаимосвязанных направлений деятельности: сочетание процессов, инструментов, знаний, навыков, а также сама организация, целиком и полностью сосредоточенная на надежности и последовательности реализации задач, в соответствии с выбранной манерой игры, представляющих особую важность. В-третьих, все, чем бы она ни занималась, должно относиться к этому «стратегическому миксу». Если у организации нет возможностей справиться с какой-то задачей, не выходя за рамки общей стратегии, лучше оставить это для кого-то другого.

В борьбе за привлечение средств быть последовательным становится труднее. Когда с финансами туго, некоммерческие организации неизбежно считают себя конкурирующими для доноров. Вечная погоня за доходами может привести ассоциацию к работе по принципу «помогаем всем, чем можем», к потаканию прихотям доноров и преследованию многочисленных возможностей сослужить службу, скорее, преследуя сиюминутные выгоды, нежели выполняя предписанное их основной стратегией. Многие из таких попыток не будут соответствовать существующим сферам деятельности или иным занятиям, а некоммерческая организация просто не в силах будет их отстоять.

Например, донор может сказать группе здравоохранения или образования: «Я хочу пожертвовать определенную сумму денег, но я люблю непрофессиональные театры – так что, часть этих денег должна быть направлена на субсидирование постановок, связанных с вашей основной тематикой». Ни с того ни с сего благотворительная организация должна освоить абсолютно незнакомые сферы деятельности, в которых у нее совсем немного опыта. После того как эти, несвязанные с основной стратегией, обязательства были приняты, от них очень трудно избавиться.

Когда некоммерческая организация перестает быть последовательной, ее внимание отвлекается от наиболее важного занятия: инвестирования времени, сил и средств в предельно важные для достижения своих стратегических целей инструменты. Но что хуже, все больше временных и денежных инвестиций растрачивается на эти, якобы приносящие доход, программы. Тогда как, фактически, они искажают суть дела, оказывают дополнительное давление в процессе сбора средств и вносят серьезную долю нелогичности. Нэн Стоун, Джеффри Брэдак и Том Тирни из некоммерческой консультационной организации «Бриджспэн Груп», называют это явление «распылительством», и связывают его с организационной структурой некоммерческих организаций. Это свидетельствует о том, что явления непоследовательности могут быть вызваны не только потаканием интересам компаний с Уолл-стрит, но и преследованием краткосрочных требований доноров и погоней за «возможностями для роста».

Огромное давление от непредвиденных затрат, особенно в период, когда с деньгами туго, - это еще один фактор, который может привести к непоследовательности. Для многих ассоциаций и учреждений одним из ключевых показателей производительности стал уровень линейных сокращений расходов. В связи с тем, что эти сокращения никто не разделяет на «хорошие непредвиденные» (используются для развития и поддержания ключевых сфер деятельности) и «плохие непредвиденные расходы» (используются в проектах или деятельности, не связанной с основными целями), это оказывает определенное давление на организации, заставляя их экономить на себе. Это означает, что развитие критично важных сфер деятельности недофинансируется, и в результате, ассоциация часто становится намного слабее. (Единственные, кто избавлен от проблемы сокращения затрат, - группа разработчиков – они занимаются конкурентным привлечением средств). Известные доноры дают деньги на новые объекты, программы или университетские кафедры, т. е. на то, что поддерживало бы их репутации. И лишь очень немногие занимаются непосредственным финансированием каких-то мелких текущих расходов: поддержание исследовательских лабораторий, учебных программ, которые ввели бы новых людей в курс дела, логистических распределительных систем, благодаря которым продовольствие и медикаменты поступают людям на местах.

Все эти формы непоследовательности расшатывают миссию некоммерческих организаций. А разве обществу становится хоть чуточку лучше от кучи благотворительных организаций, которые направляют одинаковые усилия в одинаковые сферы деятельности? И, к слову, серьезно озадачиваются вопросами конкурирования за ограниченные средства, пренебрегая действительно важными и полезными сферами деятельности.

К счастью, все же есть некоторые примеры некоммерческих организаций, которые более последовательны в своих подходах к делу; им удается поддерживать свою деятельность в эти очень трудные времена, сосредоточив свои усилия на ряде последовательных целей и программ. Хорошим примером является «Территория детей Гарлема» (ранее известная как «Центры для детей и семей Ридлена») – некоммерческая организация, созданная в 1970 году, чтобы заботиться о детях-прогульщиках из проблемных районов Манхэттена. По рассказам «Бриджспен» (которая тесно сотрудничает с этой организацией), в период 80-х годов Центр Ридлена постепенно развивался, а затем, в 90-х, благодаря расширению спектра услуг, которые включили поддержку бездомных и пожилых людей, его дела резко пошли в гору. Намерения были весьма достойны, а репутация и компетенция Ридлена привлекли серьезные пожертвования (к 1999 году они достигли 10 млн. долл.). Однако намерения эти требовали гораздо более разнообразной деятельности. В 2002 году режиссер Джефф Кэнада попытался отойти от некоторых услуг, не забрасывая их, а передав в другие квалифицированные учреждения, такие как Центр Джеки Робинсон по уходу за престарелыми. Смена названия на «Территорию детей Гарлема» должна была означать, что впредь это агентство сосредоточится на своей основной миссии: помощи детям и подросткам, которые могли бы оказаться в опасности. Они по-прежнему предлагают широкий спектр услуг (включая поддержку родителей и параллельный проект – чартерная школа), но все они сосредоточены на детях и подростках, - т.е. на том, в чем Кэнада (повсеместно признанный педагог и защитник молодежи) и вся его команда показали себя как нельзя лучше.

Подобную однонаправленность мы наблюдали и у других успешных некоммерческих организаций. Фонд Майо, тесно связанный с клиникой Майо, финансирует и следит за медицинскими исследованиями, обладая всем необходимым для проведения наиболее эффективных исследований. Экологическая организация Всемирный фонд дикой природы, известная в основном своей глобальной деятельностью и эффективностью, в 90-х решила сконцентрироваться на сохранении отдельных видов экосистем, подверженных серьезным рискам, и до сих пор последовательно этим занимается.

Чтобы сделать ассоциацию или некоммерческую организацию более последовательной, следует внимательней присмотреться к разнообразию своей деятельности. В чем ваша организация действительно преуспевает? Как между собой сочетаются ваши преимущества и то, как вы ими пользуетесь? И как эти преимущества связаны со стратегическими целями организации? Большинство ли ваших инвестиций направлено в стратегическую сферу? И все ли ваши товары и услуги подобраны соответственно?

Став более последовательной, ваша организация сможет стать намного более эффективной даже в привлечении средств. Так или иначе, наиболее последовательная в своих усилиях и инвестициях организация, в конечном счете, создаст все необходимые условия для того, чтобы стать лучшей в достижении своей миссии. В конечном счете, организация станет гораздо более привлекательной для пожертвований, потому что все будут видеть, что работа и деятельность ее непосредственно связаны с тем, к чему она стремится.


Данная статья принадлежит к категориям:
     Благотворительность  Публикации с других источников  

Фонд "Счастливый ребенок" - эффективная помощь наиболее нуждающимся детям Запорожской области

Мы тщательно проверяем просьбы, защищаем жертвователей от мошенничества и даем возможность эффективно помогать наиболее нуждающимся.
В 2020 вы помогли на сумму 3 146 712 гривен

Расходы фонда в 2020

99 больным детям: 1 640 053 грн.
Мед. оборудование: 111 820 грн.
Детдомам для инвалидов: 313 451 грн.
Детcкому экоселу: 168 376 грн.
Сиротам и малообеспеченным: 79 544 грн.
Помощь взрослым "Хелпус": 86 929 грн.
Служебные расходы: 310 163 грн.
Всего расходов: 2 809 514 грн.

Всего с 2007 оказано помощи на сумму 73 375 942  гривен

Детальные отчёты >>>